來源：南方公司       作者：馬凱青       發(fā)布時間：2019年05月10日

南方公司商丘市睢陽區(qū)南部新城安置區(qū)F03、F12地塊工程是通過合作營銷中標(biāo)的總承包管理項目，在項目籌備及實施階段，項目部積極響應(yīng)集團公司“經(jīng)營回歸本質(zhì)”、“價值創(chuàng)造”理念，認(rèn)真進行項目履約及成本策劃，為實現(xiàn)項目預(yù)期收益經(jīng)營目標(biāo)，同時滿足項目規(guī)范管理，風(fēng)險可控，杜絕“以包代管”，經(jīng)南方公司商丘項目專題推進會研究決定，選派能力強的11名管理人員與分包單位管理人員組建“二合一”管理團隊，共同管理。

按照公司管理規(guī)定，商丘項目部管理組織架構(gòu)設(shè)五部一室，關(guān)鍵崗位和部門負(fù)責(zé)人由南方公司人員擔(dān)任，履行總包職責(zé)，其他管理崗位由分包單位具有相應(yīng)工程經(jīng)驗，且持有相關(guān)崗位證書的人員擔(dān)任，其中施工員11人，技術(shù)質(zhì)量員5人，安全員7人，其他崗位人員按照現(xiàn)場需求配置，總體滿足施工現(xiàn)場管理需要。

在工程施工管理方面，項目部工程管理部部長與分包施工負(fù)責(zé)人及地塊負(fù)責(zé)人集中辦公；一方面現(xiàn)場問題能夠及時溝通處理，另一方面也能全面掌握施工現(xiàn)場情況。進度方面由分包施工負(fù)責(zé)人按照總包制定的總進度計劃進行細(xì)化，并編制相應(yīng)的人機料計劃及方案，經(jīng)項目部批準(zhǔn)后嚴(yán)格按照計劃推進施工進度。每周五召開工程例會，工程例會由項目經(jīng)理或總工組織，分包方主要管理人員參加，由分包施工負(fù)責(zé)人及兩個地塊負(fù)責(zé)人匯報工程管理情況及下一步工作安排，質(zhì)量、安全部門負(fù)責(zé)人匯報現(xiàn)場質(zhì)量安全動態(tài)。項目經(jīng)理根據(jù)實際情況對下一階段工作進行部署，并以會議紀(jì)要明確推進措施和工作責(zé)任。項目經(jīng)理每月組織總、分包班子成員進行一次工程施工組織的全面分析，對工作重點進行安排。

在技術(shù)質(zhì)量管理方面，項目部總工與分包總工集中辦公，項目部技術(shù)質(zhì)量部長與分包方質(zhì)量員合并辦公，項目部技術(shù)質(zhì)量部長及分包方總工、技術(shù)員、質(zhì)量員歸項目部總工統(tǒng)一管理，項目部總工及技術(shù)質(zhì)量部長及時下發(fā)集團公司和南方公司關(guān)于技術(shù)質(zhì)量方面的文件，便于相關(guān)技術(shù)質(zhì)量人員學(xué)習(xí)及執(zhí)行。同時，項目部對技術(shù)方案編制的分工進行細(xì)化，其中施工組織設(shè)計由總工組織編制，其他相關(guān)人員參與編制；危大工程等較重要的安全施工方案由技術(shù)質(zhì)量部長組織編制，分包技術(shù)人員參與編制，總工審核；一般性方案由分包技術(shù)員編制，技術(shù)質(zhì)量部長審核。這樣一方面充分利用分包的技術(shù)力量，另一方面可以很好的實現(xiàn)雙方技術(shù)交流，使方案更完善合理。

在安全環(huán)境方面，項目部安全環(huán)境部部長與分包安全管理人員集中辦公，安全員、防塵員、機械員每日向安全環(huán)境部長匯報現(xiàn)場管理情況。有未處理的安全隱患問題，安全環(huán)境部長安排安全員直接給班組發(fā)整改通知單。對未能及時整改的班組，按照現(xiàn)場管理制度對相關(guān)責(zé)任人進行處罰。項目部編制安全生產(chǎn)費用投入使用計劃，由分包項目負(fù)責(zé)人簽字，若在日常安全管理中，發(fā)現(xiàn)未達到項目部要求的安全生產(chǎn)條件，項目部有權(quán)扣除分包相關(guān)費用。項目部安全環(huán)境部長根據(jù)項目實際編制和細(xì)化各項安全管理制度和操作規(guī)程，并組織安全員進行教育培訓(xùn)、安全檢查及隱患排查、應(yīng)急預(yù)案和演練、安全責(zé)任制考核獎懲、交通消防、安全保衛(wèi)、職業(yè)健康、文明綠色施工等方面的工作。項目部安全環(huán)境部長每月對分包安全管理人員進行考核，對考核不合格者進行處罰或勸退。

資料管理方面，現(xiàn)場施工資料由項目總工統(tǒng)一管理，外包專業(yè)資料團隊進行工程資料編制及歸檔，已分階段歸檔整理完成的重要資料，經(jīng)技術(shù)質(zhì)量部及項目總工審核后，交由項目部辦公室保存。

財務(wù)管理方面，資金支付時，先與項目部工程管理部、經(jīng)營物資部溝通，掌握分包方有沒有之前未完成的遺留事項或者未按公司制度執(zhí)行的情況，結(jié)合項目部各部門意見，根據(jù)項目整體進展情況把控付款；根據(jù)會議紀(jì)要及拆分合同相關(guān)約定條款，及時扣回由分包方應(yīng)承擔(dān)的稅金、規(guī)費、保險、質(zhì)保金、農(nóng)民工保證金等費用及相應(yīng)稅費，嚴(yán)格按照公司財務(wù)管理制度，上報流程經(jīng)南方公司相關(guān)部門審批通過后支付。稅務(wù)管控方面，嚴(yán)格控制分包單位、供應(yīng)商的發(fā)票，做到發(fā)票在前、付款在后；根據(jù)南方公司管理要求，在項目實施繳稅過程中，按照稅務(wù)策劃嚴(yán)格把關(guān)，若分包方未能及時提供足額發(fā)票導(dǎo)致我方超出策劃額度，將超出部分轉(zhuǎn)給分包方承擔(dān)。

對外管理方面，涉及到政府住建管理部門的質(zhì)量監(jiān)督檢查、安全檢查時，由項目部的管理人員對接，項目部質(zhì)量、安全管理人員積極取證，一崗多責(zé)，以滿足政府各管理部門對總包單位的監(jiān)管要求。環(huán)保治理和渣土運輸?shù)扔煞职椖控?fù)責(zé)人完成。項目部參加業(yè)主、監(jiān)理日常組織的工程會議，由項目部和分包單位人員共同參加，規(guī)避分包單位人員以中冶天工名義進行不規(guī)范行為產(chǎn)生的法律風(fēng)險。

截止目前，南方公司商丘南部新城項目部采用這種新的經(jīng)營模式，取得了預(yù)期的效果。一是以較少的管理人員帶領(lǐng)分包管理人員組建項目管理團隊，充分利用和發(fā)揮分包管理人員的技術(shù)及施工力量，使項目管理產(chǎn)生“我?guī)幽悖阒挝摇钡墓芾矸諊６峭ㄟ^這種“二合一”的管理模式，項目部管理人員對分包隊伍進行公司文件、制度、要求的日常傳達更為便捷，與分包的溝通更加順暢，合作更為融洽，實現(xiàn)了從形式到實質(zhì)上的融洽，使工程各項工作有序銜接穩(wěn)步推進。三是經(jīng)過項目部人員的培訓(xùn)、管理、溝通及不斷學(xué)習(xí)，分包隊伍從最初的“散、雜、亂”，在接受中冶文化后，開始向規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化邁進，已基本具備優(yōu)秀分包隊伍的管理能力，并以參建中冶項目為榮。四是由于作為總包方參與分包方管理人員的考核，并根據(jù)考核結(jié)果建議獎罰或勸退，項目部的管理更加有力度且具備震懾力，這同時也對我們管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理能力提出了更高的要求。目前，商丘南部新城項目在工程進度、質(zhì)量、安全管理等方面均得到業(yè)主認(rèn)可。在周邊項目中，最早完成第一個工程節(jié)點，并收到了“商丘市大棚戶區(qū)改造指揮部辦公室”及“商丘市睢陽區(qū)住房保障和房地產(chǎn)管理局”表揚信。

在“二合一”項目管理模式運行過程中，項目部建立了完備的項目管理制度，以制度來管分包、管班組。項目部相關(guān)人員直接管控關(guān)鍵工序及重點部位，加強過程控制，更多的職責(zé)是組織、管理、協(xié)調(diào)、監(jiān)督分包隊伍，加強對分包隊伍的管理，實現(xiàn)以點帶面的效果。項目管理的過程同時也是博弈的過程，在主動管理時，項目管理人員更加需要提高自身業(yè)務(wù)水平，通過不斷學(xué)習(xí)來提高項目的管理能力，并借此提高在分包管理人員中的威望，同時帶動提高分包隊伍的整體業(yè)務(wù)素質(zhì)，達到共贏的目的。

每個項目的生產(chǎn)經(jīng)營情況都不一樣，適合的就是合適的，南方公司商丘項目部制定了適合本項目的管理模式，用創(chuàng)新的管理模式來促進項目生產(chǎn)、提質(zhì)增效。